یونس جبارزاده
مدیریت عملکرد
یکی از مهمترین بخشهای مدیریت منابع انسانی است که اهمیت فراوانی در بالا بردن
عملکرد کارکنان و کل سازمان دارد.مطرح شدن بحث
TQM در دهه های اخیر و استفاده گسترده از آن در سازمانها، اغلب حوزه های
مدیریتی و از جمله مدیریت عملکرد را تحت تاثیر قرار داده است که این مقاله سعی
دارد این امر را مورد توجه قرار دهد و مدیریت عملکرد را در
TQM و تاثیری که TQM بر آن داشته است را تشریح کند.
مقاله با استفاده از آخرین تحقیقات صورت گرفته در این زمینه که اغلب حوزه های
مدیریت عملکرد را تحت پوشش قرار می دهد،بصورتی مفید و قابل استفاده برای سازمانها
مباحث را مطرح می کند. مشارکت کارکنان، دیدگاه سیستمی و مشتری گرایی از مهمترین
اصول TQM هستند که در سیستمهای مدیریت
عملکرد سنتی چندان به آنها توجه نمی شد ولی در سازمانهای کیفیت گرا، سازمان باید
اهداف عملکردی خود را در جهت نیازمندیهای مشتری قرار دهد و در تدوین این اهداف
کارکنان را درگیر کند. همچنین اتخاذ رویکرد سیستمی و
پیش فرضهای آن در مورد عملکرد ، معیارهای عملکرد را تغییر می دهد و بیشتر بر جنبه
فرآیندی و رفتاری عملکرد تمرکز می کند. اثر دیگری که
TQM بر مدیریت عملکرد دارد استفاده بیشتر از خود ارزیابی و نیز رویکرد
بهبود مستمر به عملکرد و خود سیستم مدیریت عملکرد می باشد.
یکی از فلسفه
های مهم مدیریتی که در اواسط قرن بیستم ظهور کرد، مدیریت کیفیت جامع (TQM) بود. مدیریت کیفیت جامع حاصل سالها تمرکز و اندیشه
صاحبنظران در مسئله کیفیت بود که رفته رفته بر اهمیت آن افزوده می شد. TQM را می توان جزء تاثیر گذارترین رویکردهای مدیریتی
بر سازمانها دانست که اکثر حوزه های سازمان را تحت تاثیر قرار می دهد و نیازمند
اتخاذ رویکردهای جدید و تحول روشها و رویکردهای سنتی در سازمانها می باشد. هنوز پس
از گذشت بیش از نیم قرن از ظهور TQM ، نه تنها از
اهمیت آن کاسته نشده است بلکه روز به روز بر پذیرش آن از سوی سازمانهای مختلف
افزوده می شود و تحقیقات و مقالات فراوانی که در این زمینه منتشر می شود نشان از
اهمیت فوق العاده آن دارد.
راس (1998) سه
روند عمده را دلیل مقبولیت روز افزون TQM می داند: (1) همگامی و عکس
العمل در برابر رقابت روزافزون جهانی و محلی، (2) نیاز روز افزون به یکپارچه سازی
کارکردها و واحدهای گوناگون سازمان برای بهبود خروجی کل سازمان و کیفیت خروجی در
هر کدام از واحدهای وظیفه ای ، و (3) پذیرش
TQM در انواع مختلفی از صنایع خدماتی
ساس مفهوم TQM این نکته است که کیفیت در همه کارکردهای تجاری و نه
فقط تولید، اساسی است. یکی از محورهای عمده در حرکت بسوی کیفیت، بهتر کردن و
ارتقاء سیستمهای فنی است. این توجه به فرآیند، محصول و تکنولوژی اطلاعات لازم است
و اغلب موجب بهبود کیفیت می شود، اما متغیر کلیدی در معادله کیفیت نمی باشد. نتایج
یک بررسی که توسط مؤسسه گالوپ انجام شد نشان داد که کیفیت و بهره وری بعنوان مسائل
کلیدی رقابت می باشند. همچنین این بررسی نشان داد که از بین هشت روش مختلف برای
بهبود کیفیت ، انگیزش کارکنان بالاترین رتبه را دارد و پس از آن تغییر در فرهنگ
سازمان و آموزش کارکنان قرار می گیرد. نتایج این بررسی نشان می دهد که مسائل منابع
انسانی مهمترین مسائل در ارتباط با بهبود کیفیت هستند. در جایزه بالدریج نیز
"استفاده از منابع انسانی" یکی از هفت
موضوع عمده آن است. همه اینها با تاکیدی که بیشتر صاحبنظران
TQM روی مشارکت کارکنان بعنوان بخش مهمی از هر فعالیت کیفیت دارند،
سازگار هستند. استاد بزرگ مدیریت کیفیت، دمینگ نیز در 14 نکته معروف خود برای
بهبود کیفیت ، مستقیما روی مسائل منابع انسانی تاکید می کند . یکی از بخشهای اساسی
مدیریت منابع انسانی بحث مدیریت عملکرد است که مبنایی برای سایر کارکردها و
فرآیندهای مدیریت منابع انسانی به شمار می آید. سازمانها بطور روزافزونی به مدیریت
عملکرد بعنوان یک سیستم کلیدی که می تواند مسائل نوینی از قبیل سرعت ارائه به
بازار، نوسازی فرآیندهای تجاری و مدیریت کیفیت را موجب شده و ارتقاء دهد، می
نگرند. با همراستا شدن انتظارات عملکرد، بازخورد و سیستم پاداش با نیازمندیهای
افراد، مدیریت عملکرد می تواند رفتارهایی از کارکنان را که با فرصتهای نوظهور
تجاری و نیاز به اثر بخشی استراتژیک و عملیاتی سازگار است، پرورش دهد. این تاکید
عمده بر اهداف مدیریتی، مدیریت عملکرد را بصورت ابزاری قدرتمند برای تحول سازمانی
و بهبود کیفیت درآورده است
با توجه به
توضیحات فوق، اهمیت مدیریت عملکرد در TQM آشکار می شود و نیاز به فهم
ارتباط بین ایندو مفهوم و بخصوص تاثیری که
TQM بر مدیریت عملکرد داشته است به روشنی معلوم می شود. این مقاله با این
هدف تدوین شده است که بحث مدیریت عملکرد در TQM را
روشن کرده و نتایج آخرین تحقیقات صورت گرفته در این زمینه را منعکس کند. روال این
مقاله به صورتی منطقی و روان با بحث عملکرد آغاز می شود و تئوریهای موجود در زمینه
عملکرد کاری افراد را بیان می کند و یک تئوری عملکرد را که مربوط به TQM می باشد تشریح می کند. پس از درک مفهوم عملکرد در TQM نوبت به مبحث اصلی این مقاله که مدیریت عملکرد در TQM می باشد، می رسد و پس از آشنایی با مدیریت عملکرد و
فرآیند آن، تاثیر TQM بر پیش فرضها و هر کدام از
مراحل فرآیند مدیریت عملکرد تشریح می شود و این فرآیند را در یک زمینه TQM توضیح می دهد. بخش نهایی مقاله نیز در مورد ارزیابی
عملکرد است. با اینکه ارزیابی عملکرد یکی از مراحل فرآیند مدیریت عملکرد است، ولی
بدلیل اهمیت آن و نیز مباحث گسترده ای که صاحبنظران
TQM در این زمینه مطرح کرده اند، بصورتی جداگانه بررسی می شود.
عملکرد در TQM
تئوریها و
روشهای مدیریت منابع انسانی در طی سالها بر تفاوتهای فردی در مدیریت عملکرد در
سازمانها تمرکز کرده اند. محققان در حوزه هایی مانند
گزینش، ارزیابی عملکرد و جبران خدمات، عمدتا با تصمیم گیری بر اساس ارزیابی
تفاوتهای فردی سروکار داشتند. فرضیه پایه این بود که افراد، موضوع اصلی در تعیین
تغییرات در عملکرد کاری هستند. صاحبنظران
TQM این فرضیه را منکر نمی شوند. ولی آنها محوریت تمرکز بر افراد را مورد
سوال قرار می دهند و بجای آن، تاکید بر ابعاد سیستم کاری را که با عملکرد کاری مرتبط
هستند، بر می گزینند.ویلکینسون و سایرین (1998) هم اشاره می کنند که مدیریت عملکرد
سنتی بر عملکرد فردی برای بهبود عملکرد تمرکز می کند، در حالیکه تمرکز TQM بر عملکرد سیستم است
در بین
صاحبنظران TQM ، می توان
گفت که کارهای دمینگ ارتباط بیشتری را با فهم رابطه بین کیفیت جامع و عملکرد کاری
و نیز مدیریت چنین عملکردی دارد. مسئله اصلی که دمینگ بر آن تاکید داشت ، فهم
نادرست مدیران از علل تغییرات در عملکرد بود. او دو نوع علت برای تغییرات عملکرد
تشریح کرد که یکی علل ویژه و دیگری علل مشترک تغییرات در عملکرد بود. علل ویژه
عللی هستند که طبیعتی پراکنده دارند و می توان آنها را به افراد نسبت داد. یعنی
این علل از فردی به فرد دیگر تغییر می کند و نمی توان آنها را به کل افراد یا
سیستم نسبت داد. به نظر دمینگ تنها بخش کوچکی از تغییرات در عملکرد کاری را می
توان به علل ویژه نسبت داد. بر عکس، قسمت عمده ای از تغییرات و نوسانات در عملکرد،
مربوط به علل مشترک است که به نظر دمینگ اینگونه علل ریشه در سیستم کاری دارند و کارکنان
با هر مهارت و قابلیتی نمی توانند بر این علل فائق آیند. سایر صاحبنظران عمده TQM مانند جوران و کرازبی هم عقاید مشابهی در مورد
عملکرد کاری دارند. جوران در بسط دهی مفهوم کیفیت ، کل سیستم را در نظر می گیرد و
مدیریت کیفیت را برای کل سیستم و فاکتورهای ذاتی و درونی سیستم تشریح می کند.
همچنین وی در نکاتی که جهت بهبود کیفیت پیشنهاد می کند، فاکتورهای مدیریتی و سیستمی
را که بر افراد تاثیر دارند مد نظر قرار می دهد. با اینکه دمینگ بخش عمده تغییرات
در عملکرد را به سیستم منتسب می کند، ولی ساختار سیستم را بروشنی تشریح نمی کند و
نحوه رابطه آن با عملکرد کاری را دقیقا بیان نمی کند. اینکه تاثیر سیستم بر عملکرد
مستقیم است یا اینکه سیستم عملکرد کاری را بطور غیر مستقیم و از طریق افراد تحت
تاثیر قرار می دهد بروشنی مشخص نشده است. همچنین
تعامل بین افراد و سیستم در تعیین عملکرد کاری نیز معلوم نشده است. همچنین دمینگ
نقش سطوح مختلف سازمانی را در عملکرد مشخص نکرده است. او عقیده دارد که کارکنان در
سیستم کار می کنند و مسئولیت خلق و حفظ چنین سیستمی بر عهده مدیریت است. ولی دمینگ
خود مدیران را که در این سیستم کار می کنند و با قابلیتهای خود، مسئول عملکرد در
حوزه کاریشان می باشند از این امر مستثنا می کند و یا حداقل می توان گفت که چندان
روی آن تمرکز نمی کند
علیرغم موارد
گفته شده، در تعیین و مفهوم سازی عملکرد کاری، در نظر گرفتن نظرات صاحبنظران TQM مانند دمینگ و جوران مفید است. برای فهم عملکرد
کاری در سازمان که بر مبنای اصول TQM بیان می شود، لازم است ابتدا
عملکرد را تعریف کنیم و متعاقب آن نگاهی به سیستم که تاکید اصلی TQM است بیندازیم تا بعدا مدلی را که والدمن(1994) در
مورد عملکرد کاری توسعه داده است درک کنیم.
والدمن عملکرد
کاری را بصورت رفتارهای مرتبط با تکمیل نیازمندیهای شغلی مورد انتظار، مشخص شده یا
رسمی در مورد اعضای منفرد سازمانی تعریف می کند. لذا عملکرد کاری شامل رفتارهای
درون شغلی است که احتمالا می توانند منجر به پاداش شوند. اینگونه رفتارها باید با
سایر اشکال عملکرد مانند رفتار شهروندی سازمانی(OCB
(متفاوت باشند. رفتار شهروندی سازمانی بعنوان رفتارهایی که توسط سیستم
پاداش سازمان بسته به صلاحدید و نه رسمی در نظر گرفته می شوند و بیشتر در جهت
ارتقاء اثربخشی گروهی یا سازمانی می باشند. اینگونه رفتارها شامل انجام دادن
کارهایی فراتر ارزیابی عملکرد وظیفه، به اشتراک گذاشتن اطلاعات و کمک به همکاران
می شود. در زمینه
TQM اینگونه رفتارها (OCB (هم مورد
انتظار هستند و هم بصورت رسمی پاداش داده می شوند. لذا در محیط TQM تشخیص و فرق گذاری بین عملکرد کاری و رفتار شهروندی
سازمانی مشکل است. بنابراین می توان گفت که:
هر قدر سازمان
به درجات بالاتری از بکارگیری TQM دست پیدا می کند، تمایل بیشتری
برای تعریف، ارزیابی و پاداش دادن عملکرد کاری از لحاظ رفتار شهروندی سازمانی در
جهت بهبود مستمر گروه و سازمان وجود دارد."
سیستم را نیز
می توان بصورت شبکه ای از واحدها و فرآیندهای متعامل که در جهت تحقق بخشیدن به
هدفی قرار دارند تعریف کرد.مسئله مهم نحوه تاثیر فاکتورهای سیستم بر عملکرد کاری
است. همانطور که قبلا گفتیم، دمینگ فاکتورهای سیستم را مهمترین عامل تاثیر گذار بر
عملکرد کاری عنوان کرد که همه افراد درون سیستم را بطور مساوی تحت تاثیر قرار می
دهد. ولی والدمن جنبه متفاوتی از سیستم و تغییرات عملکرد را اتخاذ می کند و بیان
میکند که عملکرد کاری توسط چهار دسته از عوامل متأثر میشود که عبارتند از: (1)
سیستم سیستماتیک، (2) سیستم تصادفی، (3) شخص و (4) تعامل شخص/سیستم .در هر صورت
تغییرات عملکرد در یک سیستم تنها ناشی از سه عامل آخر است. عوامل سیستم سیستماتیک
آنهایی هستند که افراد را بصورت مساوی تحت تاثیر قرار می دهند. این دسته از عوامل
نمی توانند تغییرات در عملکرد افراد را توضیح دهند. برعکس، عوامل سیستم تصادفی
کارکنان را بصورتی متفاوت تحت تاثیر قرار می دهند. واژه تصادفی دلالت بر غیر قابل
کنترل بودن دارد. ولی دمینگ و جوران بیان می کنند که چنین فاکتورهایی را هم می
توان کنترل کرد. فاکتورهای شخصی و فردی که
بعنوان سومین دسته از عوامل تاثیر گذار بر عملکرد کاری از آنها یاد شده است،
عواملی هستند که مربوط به قابلیتها و انگیزش افراد می باشند. همچنین افراد می
توانند با سیستم تعامل کنند و بدلیل تفاوت در قابلیتها و انگیزششان بصورتی متفاوت
از سیستم تاثیر بپذیرند و به نوبه خود بر آن تاثیر بگذارند. این تعامل فرد و سیستم
شکل دهنده دسته چهارم از عوامل تاثیر گذار بر عملکرد می باشد
فاکتورهای
سیستم بسته به سطح سازمانی متفاوت هستند. برخی از این فاکتورها مربوط به کل سازمان
می باشند و همه را تحت تاثیر قرار می دهند. ولی دسته دیگری از عوامل سیستمی ممکن
است یک زیر سیستم خاص را در سطح مشخصی از سازمان تحت تاثیر قرار دهند. لذا در نظر گرفتن این امر در فهم عملکرد کاری و رابطه آن
با سیستم مفید می باشد.
مدلی که
والدمن برای عملکرد کاری ارائه می کند ، در شکل 1 نشان داده شده است. در این شکل
چگونگی رابطه فرد و سیستم و اهمیت آن در فهم ارتباط سیستم با تعیین عملکرد کاری
روشن شده است. در این مدل تاثیر دوطرفه فاکتورهای سیستم و فرد لحاظ شده است. فاکتورهای سیستم شامل دو دسته از عوامل می باشند: الف)
تقویت کنندگان شخص و ب) احتیاجات و محدودیتهای سیستم . تقویت کنندگان شخص در سیستم
مواردی هستند که ابعاد انگیزشی و تواناییهای افراد را تحت تاثیر قرار می دهند.
احتیاجات و محدودیتهای سیستم هم مربوط به تعاملات فرد و سیستم در تعیین عملکرد می
باشند. افراد بصورت بالقوه می توانند احتیاجات و محدودیتهای سیستم را تحت تاثیر
قرار دهند، بویژه در سطوح بالای مدیریتی و کارهایی که استقلال بیشتری دارند. در
این مدل سطح سلسله مراتبی و استقلال بعنوان عامل تعدیل کننده رابطه بین فاکتورهای
فرد و عملکرد کاری و نیز بین احتیاجات و محدودیتهای سیستم و عملکرد کاری نشان داده
شده اند
مدیریت عملکرد
و TQM
مدیریت عملکرد
قبل از اینکه
بحث مدیریت عملکرد را در رابطه با TQM شروع کنیم، ابتدا بر روی خود
مدیریت عملکرد تمرکز می کنیم و با بیان تعاریف ارائه شده در مورد این مفهوم و
تشریح کارکردهای آن، شناخت بیشتری از آن پیدا می کنیم. انجمن ارزیابی و جبران
خدمات آمریکا، مدیریت عملکرد اثر بخش را سیستمی معرفی کرده است که عملکرد فرد را
در راستای ماموریت،چشم انداز و اهداف سازمان قرار می دهد. آرمسترانگ
نیز مدیریت عملکرد را فرآیند برقرای درک مشترک درباره آنچه که باید حاصل شود و نیز
روشی برای مدیریت و توسعه افراد در جهت افزایش احتمال این امر در کوتاه مدت و بلند
مدت تعریف کرده است
-1 وقتی
اشخاص (افراد و تیمها) آنچه را که از آنها انتظار میرود بشناسند و درک کنند و در
شکل گیری این انتظارات مشارکت کنند، آنها بهترین تلاش خود را برای برآورده سازی
این انتظارات بکار خواهند گرفت.
-2 میزان
برآورده سازی انتظارات بستگی به سطح قابلیت قابل دستیابی توسط افراد و تیمها، سطح
پشتیبانی ارائه شده از سوی مدیریت و فرآیندها، سیستمها و منابع فراهم شده برای
آنها توسط سازمان دارد
آنچه که این
پیش فرضها بیان می کنند آن است که که هدف اصلی مدیریت عملکرد ، دستیابی به درک
مشترک در مورد نتایج، توسعه ظرفیت افراد و سازمان برای حصول به آن و فراهم کردن
پشتیبانی و راهنمایی افراد و تیمها که جهت بهبود عملکردشان مورد نیاز است، می باشد
برای اجرای
مدیریت عملکرد یک راه درست با کاربرد در همه شرایط وجود ندارد. مدیریت عملکرد باید
بر اساس شرایط و نیازهای سازمان طراحی شود و بصورتی انعطاف پذیر در تطابق با
نیازهای افراد متأثر شده توسط آن، عمل کند. همانطور که در بالا نیز بدان اشاره شد،
مدیریت عملکرد یک فرآیند است نه یک اتفاق. آرمسترانگ چرخه زیر را برای مدیریت
عملکرد پیشنهاد می کند:
سیکل برنامه
ریزی – اجرا – نظارت - بازنگری
این چرخه با
چرخه بهبود کیفیت دمینگ مشابهتهای زیادی دارد.
تورینگتون و
هال نیز گونه دیگری از این مدل را ارائه کرده اند که در زیر می بینیم
سیکل تعیین
انتظارات عملکرد - شتیبانی عملکرد - بازنگری و ارزیابی عملکرد - مدیریت
استانداردهای عملکرد
اکلند فرآیند
مدیریت عملکرد را متشکل از اجزای زیر می داند:
? روشن کردن مسئولیتها
? توسعه شاخصها و اهداف عملکرد
? تهیه برنامه های کاری
مدیریت عملکرد
بر مبنای TQM
همانطور که در
بخشهای قبلی مقاله توضیح داده شدن تحول عمده ای که
TQM و صاحبنظران آن در حوزه عملکرد موجب شدند، تغییر دیدگاه محوریت فرد
در عملکرد به محوریت سیستم بود. در دیدگاه سنتی خود فرد تعیین کننده سطح عملکرد
کاری شناخته می شد. ولی صاحبنظران TQM و در راس آنها دمینگ، عقیده
داشتند سیستم کاری که عمدتا خارج از کنترل فرد است ، تعیین کننده تغییرات در عملکرد
است. با توجه به اینکه دو دیدگاه یاد شده پیش فرضهای متفاوتی در مورد عملکرد
دارند، لذا مدیریت عملکرد نیز بر اساس هر کدام از دیدگاههای فوق متفاوت خواهد بود.
در دیدگاه سنتی تمرکز مدیریت عملکرد و بهبود عملکرد بر عملکرد فردی بود. در حالیکه
در دیدگاه TQM تمرکز بر عملکرد سیستم است.
حال می خواهیم
در مورد مدیریت عملکرد در TQM دقیقتر شویم و مسئله را با
جزئیات بیشتری مورد بحث قرار دهیم. برای اینکار بر فرآیند مدیریت عملکرد تمرکز می
کنیم و تاثیر TQM را بر هر کدام از مراحل و اجزای
این فرآیند بررسی می کنیم.
سه مدل گفته
شده در بخش قبل برای فرآیند مدیریت عملکرد ،یک وجه اشتراک اصلی داشتند و آن اولین
مرحله این فرآیند بود که بعنوان برنامه ریزی و تعیین انتظارات عملکرد مطرح شد. سه
جزء گفته شده توسط اکلند تقریبا مطابق با اولین مرحله از مدل آرمسترانگ و مراحل اول
و دوم مدل تورینگتون و هال است. نقطه شروع فرآیند مدیریت عملکرد ، ماموریت و اهداف
استراتژیک شرکت است. در نظر گرفتن ماموریت و اهداف استراتژیک جهت اطمینان یافتن از
همراستا بودن سایر مراحل مدیریت عملکرد با این اهداف و استراتژیها می باشد. پس از
این هم اهداف و برنامه های دپارتمانی در نظر گرفته می شوندکه ترجمه اهداف
استراتژیک سازمان به اهداف واحدها و بخشها است . با
توجه به اینکه تمرکز بر مشتری و تامین نیازهای وی از مهمترین ماموریتها و اهداف
استراتژیک سازمانهای کیفیت گرا است، لذا این امر در مدیریت عملکرد هم تاثیر گذاشته
و اهداف واحدها و افراد بر اساس تامین خواسته ها و نیازهای مشتریان (داخلی و
خارجی) شکل می گیرد. ترجمه صحیح اهداف از بالا به پایین سازمان نیازمند این است که
چگونگی عملکرد یک سطح ، مربوط به نیازمندیها و خواسته های سطح بعدی باشد و بر اساس
آنها شکل بگیرد. این ارتباط بین بخشها و عملکرد آنها باید در نهایت در جهت دستیابی
به ماموریت کلی سازمان باشد. اکلند نیز اشاره می کند که برای تعیین مسئولیتها،
استفاده از شرح شغل فرد ( شامل توصیف اهداف شغل، روابط گزارش دهی، مسئولیتها و
اولویتهای شغل) می تواند در تعیین آنچه که باید انجام شود مفید باشد
نکته مهم دیگر
در گام برنامه ریزی و تعیین اهداف، دستیابی به توافق بین فرد و مدیر در مورد اهداف
و برنامه های عملکردی است. این توافق که گاهی قرارداد عملکرد نامیده می شود،
معمولا طی یک جلسه بازنگری رسمی با توافق روی اهداف و مسئولیتها حاصل می شود این
مسئله توافق فرد و مدیرش در مورد اهداف مربوط به بحث مشارکت فرد است که یکی از
اصول بنیادین TQM است. هر چه مشارکت بیشتر باشد،
انگیزه برای موفقیت بیشتر می شود و فرد نسبت به اهداف تعیین شده تعهد بیشتری از
خود نشان می دهد. اکلند در مورد مشارکت در تعیین اهداف می گوید: " تعاملی که
منجر به توافق دوجانبه می شود، یک تبادل ایده خوب بین مدیر و زیردستان فراهم می
آورد. حاصل این فرآیند یکنوع مصالحه نیست، بلکه باید نتیجه یک بحث منطقی و توجیهی
در مورد دلائل خوب و موجه بودن چنین خروجیهایی باشد." همچنین اکلند فاکتورهای
حیاتی که فراهم کننده مزیتهای این روش در مقایسه با روش سنتی و تحمیلی تعیین اهداف
می باشد، بصورت زیر بیان می کند:
مشارکت و درگیر شدن
-تعهد-مسئولیت فردی -
انگیزه بالا برای موفقیت
در مقایسه با
تحمیل - نبود پذیرش -
مسئولیت خارجی - انگیزه
پایین برای موفقیت
پس از مباحث
فوق که در مورد نحوه تعیین اهداف عملکرد و مبانی انجام این کار بود، حال به بحث در
مورد خود اهداف و شاخصهای عملکرد می پردازیم که از مهمترین مباحث مطرح در زمینه
برنامه ریزی عملکرد است. شاخصهای عملکرد ابزاری هستند که توسط آنها عملکرد مورد
ارزیابی قرار می گیرد. اکلند مشخصات زیر را برای شاخصهای عملکرد بر می شمرد:
1) قابل اندازه
گیری بودن : شاخصها باید منجر به اهداف عملکردی کمی و محسوس شوند.
2) مربوط بودن:
شاخصها باید بعنوان رابطی بین حوزه های ویژه مسئولیتها و اهداف عملکردی فرد باشند.
3) مهم بودن: شاخصها
باید برای فعالیتهایی که روی نتایج فرد، واحد یا سازمان اثر مهمی دارند تعریف شوند،
نه برای همه حوزه-های مسئولیتی
در مورد بحث
معیارها و شاخصهای عملکرد ، در بخش مربوط به عملکرد بیشتر بحـث خـواهیم کـرد، ولـی
در اینجـا لازم اسـت بـه نتـایج تحقیقات هاینس و دیگران(2004) اشاره کنیم. آنها در
تحقیق خود به این نتیجه رسیده بودند که هر چه تاکید سـازمان بـر کیفیـت بیـشتر باشد،
استفاده از معیارهای عملکردی که مربوط به رفتارهای کاری هستند بیشتر می شود و نیز
این معیارها بیشتر کیفیت گرا خواهنـد بـود
مرحله بعدی در
فرآیند مدیریت عملکرد ، اجرا و پشتیبانی عملکرد است. مدیریت عملکرد به افراد کمک
می کند تا به نحوی عمل کنند که به اهداف برنامه ریزی شده و توافق شده دست یابند.
اما این مرحله بصورتی برابر با توسعه افراد نیز سروکار دارد و به آنها کمک می کند
که یاد بگیرند و با پشتیبانیهای لازم آنها را مورد حمایت قرار می دهد. تاکید باید
روی مدیریت عملکرد در تمام طول سال باشد. این امر شامل نظارت و بازخور مستمر و
بازنگریهای رسمی می باشد. پشتیبانی نیز باید بصورتی مستمر از طریق راهنمایی و
مشاوره و نیز فراهم کردن تسهیلات و منابع لازم جهت برآورده سازی انتظارات باشد
مرحله بعدی که
ارزیابی عملکرد نامیده می شود بصورتی مفصل در بخش بعدی تشریح می شود. لذا به آخرین
گام از فرآیند مدیریت عملکرد می پردازیم که در چرخه معرفی شده توسط آرمسترانگ
بعنوان " بازنگری" آمده است و در فرآیند معرفی شده از سوی تورینگتون و
هال نیز "مدیریت استانداردهای عملکرد" نامیده می شود.
در این گام که
پس ارزیابی عملکرد ارزیابی عملکرد قرار دارد، با استفاده از نتایج ارزیابی عملکرد
، یکسری بازنگریهایی در سیستم مدیریت عملکرد انجام می شود و اهداف و استانداردهای
تعریف شده مورد بازنگری و اصلاح قرار می گیرند. دوباره از طریق یک جلسه رسمی بین مدیر
و کارمند، اهداف مورد اصلاح واقع می شوند، نیازمندیهای آموزشی کارکنان تعیین شده و
برای رفع آنها برنامه ریزی می شود و نیز در صورت امکان استانداردهای عملکرد بالا
برده می شوند تا از طریق یک فرآیند بهبود مستمر که مطابق با فلسفه TQM است سیستم مدیریت عملکرد بهبود یابد
همانطور که از
بررسی فرآیند مدیریت عملکرد در بالا معلوم می شود ، این فرآیند با چرخه بهبود
کیفیت دمینگ (PDCA (منطبق است و بر
اساس نیازمندیهای TQM طراحی شده است.
ارزیابی
عملکرد در TQM
به جرات می
توان گفت که مهمترین بخش مدیریت عملکرد که محوریت آنرا تشکیل می دهد و برای سایر
فرآیندهای آن مورد نیاز است، ارزیابی عملکرد می باشد. بدلیل اهمیت ارزیابی عملکرد
در مبحث مدیریت عملکرد ، ما آنرا انتخاب کرده ایم تا در زمینه TQM و سازمانهای کیفیت گرا ابعاد مختلف آنرا مورد بررسی
قرار دهیم.
سیستمهای
ارزیابی عملکرد بدلیل قصور در برآورده سازی نیازمندیهای
TQM مورد انتقاد واقع شده اند. به نظر اغلب بزرگان مدیریت کیفیت مانند
دمینگ و جوران، باید تحقیقات بیشتری روی طراحی سیستمهای ارزیابی عملکرد کیفیت گرا
صورت بگیرد. همانطور که قبلا نیز اشاره شد، تفکر سنتی در سازمانها فرد را مسئول
عملکرد می داند و اغلب تغییرات در عملکرد کاری را به عوامل و فاکتورهای فردی نسبت
می دهد. لذا سیستمهای ارزیابی عملکرد سنتی که هم اکنون نیز در بخشی از سازمانها به
اجرا در می آیند ، ویلکینسون و سایرین نیز عقیده دارند که چون سیستمهای ارزیابی
عملکرد سنتی فرض فوق را در پیش گرفته اند، در ارزیابی عملکرد ، عملکرد فرد را مورد
ارزیابی قرار می دهند. در حالیکه در TQM از متهم شدن فرد به خطاهای
موجود در سیستم جلوگیری می شود. بر اساس فرضیه فوق شکل گرفته اند و معیارهایی که
برای ارزیابی مورد استفاده قرار می دهند، اغلب معیارهایی محدود به فرد و خروجی کار
وی می باشند. برای عدم برآورده سازی نیازمندیهای
TQM از سوی سیستمهای ارزیابی عملکرد می توان به دلائل زیر اشاره کرد:
1)
ارزیابی
عملکرد، کارکنان را مسئول خطاهایی می داند که ممکن است در نتیجه نواقص درون سیستم
باشد. یعنی به وجود یک سیستم توجه نمی کند.
2)
هدف سیستمهای
ارزیابی عملکرد ، عمدتا اطمینان یافتن از این است که حداقل استانداردهای کاری حفظ
می شوند و اندازه- گیریهای کنترلی ( کنترل عملکرد
) روی کارکنان اجرا می شود
همراستا با
مسائل یاد شده در بالا، برخی از بزرگان کیفیت مانند دمینگ و جوران عقیده دارند که
ارزیابی عملکرد و TQM دو مفهوم ناسازگار هستند.
بعنوان مثال، دمینگ سیستمهای ارزیابی عملکرد سنتی را بعنوان یکی از هفت بیماری
مرگبار که صنعت آمریکا با آن روبرو است توصیف می کند. او بیان می کند که ارزیابی
عملکرد افراد، اهداف کوتاه مدت را دنبال می کند. به همین ترتیب بیشتر صاحبنظران TQM
همانند
دمینگ عقیده دارند که روشهای ارزیابی عملکرد سنتی تلاشی از سوی مدیران است که
عملکرد ضعیف سازمانی را به گردن کارکنان سطوح پایین بیندازند، تا اینکه بر سیستمی
که خود مسئول آن هستند تمرکز کنند. سدربلوم و پمرل هم نتایج مشابهی را گزارش می
کنند و می گویند که مطالعات انجام شده روی سیستمهای ارزیابی نتایج مثبتی را نشان
نمی دهند
ولی علیرغم
تمامی انتقادات گفته شده در مورد سیستمهای ارزیابی عملکرد و ناسازگاری آنها با TQM ، اغلب سازمانها (بیش از 95 درصد) به استفاده
از سیستمهای ارزیابی عملکرد رسمی ادامه می دهند . ارزیابی عملکرد را پاشنه آشیل TQM نامیده اند. هدف ارزیابی عملکرد باید سرویس دهی
بعنوان یک ابزار تشخیصی و فرآیند بررسی، در جهت توسعه و بهبود فرد، تیم و سازمان
باشد. ارزیابیها باید برای تعیین سطوح پاداش، تصدیق آزمونها، کمک به توسعه مسیر
شغلی، بهبود ارتباطات و تسهیل درک از وظایف شغلی مورد استفاده واقع شوند.گردی نیز
بیان می کند که" اندازه گیری عملکرد باید در مورد چگونگی تحقق استراتژیها و
اهداف به کلیه سطوح مدیریتی بازخور دهد"[11]. در واقع می توان گفت که مهمترین
کارکرد ارزیابی عملکرد ، فراهم آوردن بازخور است که این بازخور هم به کارکنان و هم
به مدیران ارائه می شود تا عملکرد فعلی را با عملکرد مطلوب و استتانداردهای از پی
تعیین شده مقایسه کنند و در جهت بهبود عملکرد گام بردارند. بدون آگاهی از وضعیت
فعلی عملکرد ، بهبود عملکرد ممکن نمی باشد.
بنابراین آنچه
که مهم است طراحی دوباره سیستمهای ارزیابی عملکرد است، به نحوی که با اهداف و
استراتژیهای سازمان همراستا باشند. با توجه به اینکه تصمیم برای بکارگیری یک سیستم
مدیریت کیفیت ، یک تصمیم استراتژیک است و اهداف و استراتژیهای سازمان را تحت تاثیر
قرار می دهد، لذا سیستم ارزیابی عملکرد باید با مفاهیم و الزامات TQM سازگار باشد کاردی می گوید که" سیستمهای
ارزیابی باید اصول TQM را با در نظر گرفتن فاکتورهای
سیستمی و لحاظ نمودن عملکرد فردی در زمینه واحدهای کاری یا تیم ، بکار بگیرند" [12]. این یکپارچه کردن
TQM و ارزیابی عملکرد لازم است. یک روش برای این امر، تعدیل و اصلاح
سیستم فعلی برای همراستایی با اصول زیر می باشد:
انتظارات
مشتریان، نه شرح شغل،انتظارات شغلی فرد را بوجود می آورد
انتظارات
خروجی و نتایج، بیشتر از مطالب مدیریت بر مبنای اهداف، معیارهای مختلف را برآورده
سازد
مقیاس درجه
بندی منعکس کننده عملکرد واقعی باشد، نه یک " منحنی درجه بندی
انتظارات
عملکرد در بر گیرنده مهارتهای رفتاری باشد که تفاوت واقعی در دستیابی به عملکرد
کیفیتی و رضایت کلی مشتری را بوجود می آورند
کارکنان
بصورتی فعال در فرآیند مشارکت کنند
در همین راستا
محققان یکسری سیستمهای ارزیابی طراحی کرده اند که با اهداف
TQM سازگاری بیشتری دارند. مثلا کاپلان و نورتن یک مقیاس درجه بندی
متعادل طراحی کرده اند که عملکرد را از چهار بعد اندازه می گیرد:
1) بعد مالی
2) بعد مشتری
3) بعد کسب و کار
داخلی
4) بعد نوآوری
و یادگیری
این روش برای
لحاظ کردن جنبه های برنامه ریزی استراتژیک طراحی شده است و نسبت به سیستمهای
ارزیابی سنتی، سازگاری بیشتری با TQM دارد و دیدگاه سیستمی را در بر
می گیرد.
حال می خواهیم
در مورد مبحث ارزیابی عملکرد دقیقتر شویم و جزئیات بیشتری را در مورد آن و نیز اثر TQM بر آن مورد بررسی قرار دهیم. بدین منظور از نتایج
دو نمونه از تحقیقات صورت گرفته توسط سلطانی و دیگران(2003) و نیز هاینس و دیگران
(2004) استفاده می کنیم، تا چگونگی یک سیستم ارزیابی عملکرد را در سازمانهای کیفیت
گرا و در ارتباط با TQM مورد بررسی قرار دهیم.
یکی از
مهمترین سوالاتی که در زمینه ارزیابی عملکرد در سازمانهای کیفیت گرا مطرح است، این
است که معیارهای اصلی ارزیابی عملکرد کیفیت گرای منابع انسانی چیست؟ منظور از
معیارهای اصلی ارزیابی عملکرد، مشخصات یک سیستم ارزیابی عملکرد است که برای
ارزیابی و تحلیل آن می توانیم سیستم ارزیابی عملکرد را بر اساس این معیارها تحلیل
کنیم. هر سیستم ارزیابی عملکرد که درجه بالایی از برآورده سازی معیارهای گفته شده
را داشته باشد، می تواند بعنوان سیستمی بهتر و سازگارتر با اصول و نیازمندیهای TQM قلمداد شود.
در تحقیقی که
سلطانی و دیگران (2003) در سازمانهای کیفیت گرای اسکاتلند انجام دادند، 10 معیار
اصلی برای سیستمهای ارزیابی عملکرد مشخص شد که در طی این تحقیق اهمیت این معیارها
به ترتیب سازگاری با اهداف و اصول TQM روشن شد.
مهمترین معیار
و مشخصه ای که یک سیستم ارزیابی عملکرد باید داشته باشد، بهبود عملکرد کارکنان و
کمک به آنها در این جهت است. همانطور که قبلا نیز اشاره شد،
هدف اصلی از اجرای یک برنامه ارزیابی عملکرد ، بهبود عملکرد کارکنان و سازمان است.
تحقیقات گورپاد و دیگران نیز نشان می دهد که بدون توجه به زمینه سازمانی، یک هدف
غیر قابل اجتناب از سیستم مدیریت عملکرد دستیابی به قضاوتهایی در مورد ارزش مشارکت
افراد در سازمان در طی یک بازه زمانی است. به هر حال در یک زمینه بهبود مستمر، در
نظر گرفتن پتانسیلهای آتی، فرصتها و نیازهای پیشرفت بعنوان وسیله ای برای بهبود
عملکرد کارکنان یک بخش اساسی از سیستمهای ارزیابی عملکرد است.. دومین
مشخصه یک سیستم ارزیابی عملکرد کیفیت گرای منابع انسانی ، تمرکز بر مشتری است. با
این فرض که مشتری دلیل وجودی رهیافت مدیریت کیفیت است، قصور در لحاظ کردن مشتری در
فرآیندهای حیاتی توسعه معیار برای عملکرد ، منجر به این می شود که کارکنان تنها
اهداف فردی یا وظیفه ای بخش مربوط به خود را مهم تلقی کنند و عملکردشان بدور از
اهداف سازمان و انتظارات مشتریان باشد در واقع این مشخصه بیانگر یکی از مباحث مهمی
است که صاحبنظران مدیریت و نیز کیفیت مطرح می کنند و آن در نظر گرفتن سازمان
بعنوان سیستمی متعامل با محیط و باز است
سومین معیار
سیستم ارزیابی عملکرد کیفیت گرا ، مشارکت فعال همه کارکنان در تعدیل و اصلاح سیستم
مدیریت عملکرد است. اثر مثبت مشارکت کارکنان روی رضایت شغلی و کارایی، در تعدادی
از پروژه های تحقیقاتی ثابت شده است. در واقع همانطور که کایزن خاطر نشان می کند،
کلید انگیزش کارکنان و بهبود عملکرد در هر سازمانی و در هر سطحی در دستان مدیریت
قرار دارد و آن مشارکت فعال کارکنان است.مشارکت کارکنان در طراحی و تعدیل سیستم
ارزیابی عملکرد موجب می شود که آنها به چنین سیستمی اعتماد بیشتری داشته باشند و
نتایج حاصل از آنرا پذیرا شوند.
ارزیابی و
سنجش سیستم ارزیابی عملکرد فعلی باید مانند هر فعالیت بهبود کیفیت دیگر تلقی شود.
این امر یعنی در نظر گرفتن سیستم ارزیابی عملکرد بعنوان یک فعالیت بهبود کیفیت ،
چهارمین معیار یک سیستم ارزیابی عملکرد کیفیت گرا است. سیستم ارزیابی باید با استفاده
از همان ابزارهای مشترک مورد استفاده در فرآیندهای مدیریت کیفیت ارزیابی شود تا
فرصتهای بهبود آن مشخص شود و سازگاری بیشتری با اهداف و استراتژیهای سازمان داشته
باشد
معیار پنجم،
مسئولیت جمعی برای کیفیت است که بیان میکند، کل سیستم اعم از کارکنان، مسئول
بکارگیری و نیز نتایج حاصل از برنامه های کیفیت هستند.در مقایسه با مسئولیت فردی
برای برنامه های مدیریت کیفیت ، ویلکینسون این دیدگاه را " دیدگاه TQM دمینگ" نامیده است.. این دیدگاه که مربوط به
علل خاص و علل مشترک تغییرات در عملکرد است، قبلا توضیح داده شد. ششمین معیار سیستمهای ارزیابی عملکرد کیفیت گرا ، داشتن
مدیرانی با مهارتهای وسیع و چند وظیفه ای است. این مشخصه بیشتر در مورد مدیران
ماهر و خوب آموزش دیده ای است که بتوانند ارزیابی عملکرد مقتضی را با موفقیت اجرا
کنند که این امر هم به نفع کارکنان و هم به نفع سازمانهای
TQM است. برنامه های آموزش سرپرستان ( ارزیابان) بر مبنای این نکته قرار
دارد که اندازه گیری دقیق و بازخور صادقانه، مورد علاقه سازمان و پیشرفت همه جانبه
کارکنان است
معیار هفتم ،
فاکتورهای موقعیتی عملکرد و یا فاکتورهای سیستم است. فاکتورهای سیستمی توسط محققان TQM بعنوان منبع اصلی تغییرات در عملکرد شناخته شده
اند. همانطور که قبلا نیز توضیح داده شد، در
TQM ارزیابی باید بر این اساس باشد که سیستم و فاکتورهای سیستمی ، منشاء
اصلی تغییرات در عملکرد هستند و نباید فرد را برای عواملی که خارج از کنترل وی
هستند، مسئول دانست. هشتمین معیار هم تمرکز بر رفتار
است. این معیار بیان کننده ارزیابی رفتار یا بعد فرآیندی بعنوان شاخص عملکرد است.
تحقیقات هاینس و دیگران هم نشان می دهد که هر قدر تاکید سازمانها بر کیفیت بیشتر
می شود، استفاده از معیارهای عملکردی که بر مبنای رفتارهای کاری شکل گرفته اند،
بییشتر می شود. برخی از روشهای ارزیابی مانند مقیاس درجه بندی رفتاری بر همین اساس
شکل گرفته اند.
نهمین معیار
سیستم ارزیابی عملکرد کیفیت گرای منابع انسانی، قضاوت بوسیله استانداردهای مطلق
است. در زمینه مدیریت کیفیت ، استانداردهای مطلق که مقدار دقیق و مطلق خروجی را
جهت ارزیابی کارکنان بکار می گیرند، در مقایسه با رتبه بندیهای عددی نسبی که منجر
به طبقه بندی بیشتر کارکنان بصورت متوسط و زیر متوسط می شوند، ارزیابیهای دقیقتری
را بوجود می آورند
معیار آخر و
دهم در نظر گرفتن ارزیابی عملکرد بعنوان یک کار مدیریتی است. هر چند قبلا گفته شد
که مسئولیت برنامه های کیفیت بر عهده کل سیستم است، ولی این معیار بیان می کند که
علیرغم این موضوع، باز مدیر باید مسئولیت ارزیابی عملکرد را بر عهده بگیرد. با استفاده از آنچه که گفته شد، مشخصات اصلی یک سیستم
ارزیابی عملکرد کیفیت گرای منابع انسانی معلوم شد. در ادامه به نکته مهم دیگری که
همان منبع ارزیابی است توجه می شود. برای تاکید بر نقش اساسی منبع ارزیابی در اثر
بخشی فرآیند ،کاردی بیان می کند که معنی داری و اهمیت قضاوت می تواند بسته به
موقعیت ارزیاب کمتر یا بیشتر شود. اثر بخشترین منبع ارزیابی که در تحقیق سلطانی و دیگران
مشخص شد، " خود ارزیابی" بود. پس از خود ارزیابی ، " ارزیابیهای
چندگانه" و " ارزیابی همکاران" رتبه های دوم و سوم را کسب کرده
بودند.نتایج تحقیق هاینس و دیگران هم نشان می دهد که هر چقدر تاکید سازمانها بر
کیفیت بیشتر شود، استفاده از خود ارزیابی بیشتر می شود. خود ارزیابی موجب می شود
که مسئله مشارکت کارکنان در فرآیند ارزیابی تحقق پیدا کند و فرصت رشد کارکنان فراهم
شود. همچنین خود-ارزیابان نسبت به فاکتورهای سیستم حساستر هستند و لذا این امر با
تاکید بر فاکتورهای سیستم که در ادبیات کیفیت وجود دارد سازگار است. با اینکه خود
ارزیابی بعنوان سازگارترین روش با TQM عنوان شده است، ولی اغلب
سازمانهای مورد مطالعه در تحقیق سلطانی و دیگران از ارزیابی سرپرستان بیشتر
استفاده می کردند. تورینگتون و هال اشاره می کنند که مزیت استفاده از ارزیابی
سرپرست این است که معمولا سرپرست نزدیکترین اطلاعات و دانش را در مورد کار یک فرد
و چگونگی انجام آن دارد. در هر صورت از لحاظ منبع ارزیابی در سازمانهای کیفیت گرا،
مسئله اصلی شامل کردن منابعی است که در مورد فرد و فاکتورهای سیستمی که عملکرد فرد
را تحت تاثیر قرار می دهند، بیشترین آگاهی را داشته باشد
نتیجه گیری
کاربرد
روزافزون مدیریت کیفیت جامع در سازمانها، نیاز به تجدید نظر و اصلاح الگوهای سنتی
مدیریتی و سازماندهی را دوچندان میکند و می توان با نگاهی به گستردگی مباحثی که در TQM مطرح است و نیز مفاهیم و اصولی که در جهت مدیریت
کیفیت پیشنهاد می کند، از منظری دیگر به فرآیند های مدیریتی سازمان نگریست و آنها
را مورد بازنگری قرار داد. این مقاله یکی از مهمترین بخشهای مدیریت منابع انسانی،
یعنی مدیریت عملکرد را در زمینه TQM مورد بحث و بررسی قرار داده است
و تغییراتی را که TQM در این حوزه موجب شده است، با
استفاده از نتایج آخرین تحقیقات صورت گرفته در این زمینه تشریح کرده است.
با در نظر
گرفتن این نکته که مشتری گرایی، مشارکت کارکنان و دیدگاه سیستمی از مهمترین موارد
مورد تاکید TQM می باشند، تاثیری که این مفاهیم
بر مدیریت عملکرد دارند سیار زیاد خواهند بود. بویژه اتخاذ دیدگاه سیستمی و مشارکت
کارکنان، پیش فرضهای سنتی مدیریت عملکرد را بشدت تغییر می دهد و در نتیجه
فرآیندهای مدیریت عملکرد دچار تحولی اساسی می شوند. درگیر شدن و مشارکت کارکنان در
تعیین اهداف عملکردی، مسئول دانستن سیستم برای عملکرد ، استفاده از خود ارزیابی و
... از مهمترین تاثیراتی هستند که TQM بر مدیریت
عملکرد داشته است. همچنین TQM موجب شده است که فرآیند مدیریت
عملکرد مانند سایر فعالیتهای کیفیتی، در چرخه بهبود مستمر بیفتد و با گذشت زمان
عملکرد کل سازمان بهبود پیدا کند.
این مقاله
تقریبا بصورتی خلاصه ولی بسیار مفید، بحث مدیریت عملکرد را در TQM تحت پوشش قرار داده است و مباحث اصلی مطرح در این
حوزه را بر اساس آخرین پژوهشهای صورت گرفته تشریح کرده است. با اینکه گستره مباحثی
که در این مقاله مطرح شده است زیاد است، ولی نحوه بیان مطالب و سازمان دهی آنها
بصورتی است که در طراحی سیستمهای مدیریت عملکرد کاربرد داشته باشند و اصول و راهنماییهای
مفیدی را در این راستا فراهم آورند. لذا سازمانها می توانند از مباحث مطرح شده و
نتایج حاصله بصورت گسترده ای در طراحی یا بازنگری سیستمهای مدیریت عملکرد خود
استفاده کنند. همچنین تعداد زیاد سازمانهایی که از سیستمهای مدیریت کیفیت استفاده
می کنند می تواند دلیل روشنی بر کاربرد گسترده مطالب در تعداد زیادی از سازمانها
باشد.
با در نظر
گرفتن این نکته که سعی شده است مباحث اصلی مدیریت عملکرد در
TQM مطرح شودو نیز گسترده بودن مباحث و محدود بودن مجال بحث، سعی شده است
اصول و اهم مفاهیم در این مقاله آورده شود. همچنین چون تلاش شده است بیشتر روی
مباحث تئوریک تمرکز شود، عدم استفاده از تجربه عملی سازمانها و ارائه مثالی
کاربردی در این زمینه از سایر محدودیتهای این مقاله محسوب می شود. ولی علیرغم
موارد یاد شده مزیت عمده ای که این مقاله دارد، کوشش در پوشش دادن به کلیه مباحث
(با در نظر گرفتن محدودیت مطالب مقاله) و ارائه مطالب بصورتی قابل استفاده است که
تعادلی بین حالت تئوریک و گسترده بحث از یک طرف و و قابل کاربرد بودن آن از طرف
دیگر برقرار شده است.